Introdṳ̣o ao PMO РProject Management Office

Basicamente, “projetos” são empreendimentos de mudanças que as empresas executam sempre que precisam atender a alguma necessidade de negócio ou legislação, readequar ou melhorar processos administrativos ou produtivos e implementar outras soluções que as permitam aproveitar uma oportunidade ou situação de falha ou risco identificadas.

Para garantir retorno sobre o investimento, ou dispersão indevida no uso dos recursos da empresa, esses projetos devem ser previamente avaliados em termos de custos, benefícios e esforços necessários e só então podem ser postos em execução. Portanto, os projetos deveriam estar descritos ou apoiar a execução do plano de ação da empresa, que deve ter sido elaborado a partir de análises criteriosas dos cenários interno e externo, quando se identifica as forças e fraquezas da empresa face às oportunidades e ameaças do mercado em que atua.

Cuidados adicionais devem ser considerados, como: capacitação das equipes de projetos, relacionamento com o público externo – clientes, fornecedores e parceiros, definição de padrões e normas internas para condução de projetos e também os aspectos gerenciais como:

• histórico de projetos anteriores e seus resultados (para prevenir-se contra erros do passado e identificar e aproveitar melhor as oportunidades);

• situação dos projetos em andamento (para se balancear corretamente os recursos necessários);

• demanda a ser atendida (a fim de se concentrar nas necessidades reais dos negócios e outros interessados).

O Escritório de Gestão de Projetos, ou PMO – Project Management Office, como é mais comumente referenciado na literatura especializada, é a estrutura organizacional que se criou para atender a essa demanda em termos de coordenação da gestão de projetos em empresas (VALERIANO, 2001). Segundo o PMI, Project Management Institute, os PMOs são tipicamente implementados para formalizar e padronizar práticas, processos e operações de gestão de projetos, e esses processos padronizados deveriam conduzir a resultados consistentes e repetíveis, e a uma maior probabilidade de sucesso dos projetos (PMI, 2004).

O conceito formal de PMO, porém, ainda não foi definido, apesar dos conceitos de projetos e gestão de projetos já terem mais de meio século, com origens nos esforços da II Guerra Mundial, como citam Crawford (2002) e Kerzner (2002). Segundo esses autores, a importância dos projetos tem-se justificado pelas constantes diminuições no tempo de que as empresas dispõem para colocar seus produtos no mercado e reagir, assim, às estratégias de seus competidores. Para suprir essas demandas, os projetos devem ser planejados e implementados com métodos sistemáticos e os Escritórios de Projetos são estruturas que as organizações podem implementar para incrementar sua capacidade de gestão de projetos (BLOCK; FRAME, 1998).

Essa estrutura, para ser bem sucedida, deve ser formalmente definida, estabelecida e suportada pela direção da empresa, após esta haver conseguido o comprometimento das pessoas que serão envolvidas no processo (BEER, 2002).

A missão principal do PMO é auxiliar na melhoria da taxa de sucesso dos projetos e dar visibilidade dos projetos à alta administração. Operacionalmente, o PMO deve prover suporte aos gerentes de projetos (administrativo, operacional e organizacional) e também organizar o processo de gestão de projetos, com a definição de padrões e modelos, consultoria e treinamento (DINSMORE, 2004). Assim, com o tempo, o PMO tende a assumir uma posição de influência no processo de tomada de decisão da empresa, através da geração de informações mais precisas, oportunas e confiáveis, sem, contudo, substituir as funções gerenciais tradicionais (CLELAND; IRELAND, 2002).

Para o sucesso do PMO, a regra principal que se deve sempre ter em mente é que essa é uma iniciativa de mudança cultural, e deve ser tratada com objetivos de mais longo prazo, uma vez que envolve mudar a forma como as pessoas fazem seus trabalhos. Daft cita que a “cultura” de uma organização inclui modos de pensar compartilhados pelos seus membros e sua força se faz notar quando se tenta implementar novas estratégias ou programas (2002, p. 293-300).

O sucesso do PMO, portanto, somente poderá ser medido após algum tempo, em que a empresa conseguir absorver a nova cultura e forma de trabalhar, pela adoção efetiva dos processos de gestão de projetos e quão melhor sejam os resultados dos projetos. Segundo Kotter (apud RODRIGUEZ, 2005), formalizar essa nova maneira de trabalhar é uma das oito etapas necessárias à conclusão bem sucedida de uma mudança nas organizações.

 Em relação à sua localização na estrutura da empresa, a Revisão da Literatura mostrará que há uma série de possibilidades e recomendações, mas não determina uma posição correta, ou mais indicada. O importante é que o PMO seja estruturado de acordo com as necessidades da organização, e evolua segundo essas necessidades (CLELAND; IRELAND, 2002).

(continua)

Bibliografia:

BEER, M. (org.) Gerenciando Mudança e Transição/ trad. Managing Change and Transition. Rio
de Janeiro: Record, 2002.

BLOCK, T. R.; FRAME, J. D. The Project Office – A Key to Managing Projects Effectively. Menlo Park: Crisp Publications, 1998.

CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002, p. 60-61.

CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office – A Guide to Improve Organizational Performance. New York, NY: Marcel Deker, 2002.

DAFT, R. L. Organizações – Teoria e Projetos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos – Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos Previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004, p. 30-31.

KERZNER, H. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas / trad. Borges, M. A.V.; Klippel, M.; Borba, G. S. de. Porto alegre: Bookman, 2002.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown Square: Project Management Institute, 3 ed., 2004.

RODRIGUEZ, M. V. R. (Org.) Gestão da Mudança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p.9-25.

VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo:
Makron Books, 2001, p. 108.

Nestor Nogueira de Albuquerque